Pesquisa: Hashim Zaman e Karim R. Lakhani. Por Michael Blanding
A competição intensa no local de trabalho pode levar os gerentes a sabotar funcionários talentosos para proteger sua própria segurança no emprego, diz uma pesquisa de Hashim Zaman e Karim Lakhani.
Em locais de trabalho competitivos, onde os colegas são avaliados em relação uns aos outros, os pares podem recorrer à sabotagem em busca de mais compensação ou promoções. Pesquisas recentes descobrem que a intensidade da competição pode ser forte o suficiente para que até mesmo os supervisores possam minar subordinados talentosos para evitar competição futura e aumentar a segurança pessoal do emprego.
Essa sabotagem de cima para baixo, na qual os gerentes deliberadamente impedem a progressão na carreira dos subordinados, é surpreendentemente comum. A grande maioria dos executivos corporativos diz que já testemunhou isso em suas carreiras — e muitos admitem abertamente sabotar seus funcionários, de acordo com um estudo baseado em pesquisa conduzido por Hashim Zaman, um pesquisador de pós-doutorado no Laboratory for Innovation Sciences em Harvard, e Karim Lakhani, o Dorothy and Michael Hintze Professor of Business Administration na Harvard Business School.
Por que os executivos sabotam funcionários mais juniores? Os gerentes frequentemente veem seus subordinados de alto desempenho como ameaças à sua posição e poder, diz Zaman.
“Normalmente, a sabotagem é direcionada a colegas mais capazes”, diz Zaman. “Em uma organização hierárquica, seu gerente pode vê-lo como um futuro colega, um concorrente para futuras promoções ou até mesmo um risco de substituição, então ele tem um incentivo para usar sua autoridade para mitigar seu crescimento antes do tempo.”
Esse enfraquecimento preventivo não só limita as carreiras de funcionários talentosos, mas pode prejudicar a cultura organizacional e prejudicar o desempenho corporativo, diz Zaman. Além disso, ele diz, com a taxa de desemprego relativamente baixa forçando as empresas a competir por talentos, uma organização conhecida por sabotagem de cima para baixo pode ter dificuldades para contratar e reter funcionários, colocando em risco o planejamento da sucessão.
“O gerente deve agir no melhor interesse da empresa, mas os interesses pessoais podem ter precedência”, diz Zaman.
A solução, mostra sua pesquisa, é conduzir avaliações de desempenho mais transparentes e promover uma cultura de confiança dentro das organizações, onde os funcionários tenham um senso de pertencimento à organização e possam conversar confortavelmente com seus colegas em vez de trabalhar em silos. As organizações precisam trabalhar em incentivos e sistemas de controle, particularmente a cultura corporativa, para que os gerentes sejam motivados a se concentrar menos em disputas por poder e mais nas necessidades da organização.
A sabotagem de cima para baixo é galopante
Zaman entrevistou 335 executivos para seu recente artigo de trabalho, ” Determinants of Top-Down Sabotage “, coescrito com Lakhani. Os pesquisadores descobriram:
A sabotagem de cima para baixo é comum
Cerca de 30% observaram sabotagem em suas organizações, e 71% testemunharam sabotagem de cima para baixo em algum momento durante suas carreiras. Na verdade, 5% até admitiram sabotar seus subordinados diretos ao longo de suas carreiras.
Muitas pessoas foram afetadas
Cerca de 28% dos entrevistados relataram ter sido vítimas de sabotagem de cima para baixo em suas organizações, e 60% foram afetados por isso durante suas carreiras.
Os gestores temem perder poder mais do que dinheiro
Apenas cerca de 3% dos entrevistados disseram que os gerentes sabotavam os funcionários com base apenas em preocupações financeiras. Em contraste, cerca de 21% disseram que as preocupações com status por si só levaram à sabotagem, e 24% disseram que tanto as preocupações com status quanto as financeiras levaram os gerentes a sabotar os funcionários.
As avaliações relativas de desempenho são as culpadas?
Zaman e Lakhani também exploraram se a sabotagem de cima para baixo era mais comum entre empresas que usam avaliações de desempenho relativas, que dependem da comparação do desempenho dos funcionários entre si para decisões de compensação e promoção. Essa abordagem é popular porque fornece uma maneira simples de avaliar as habilidades dos funcionários e aumentar a produtividade com menos rastreamento de funcionários, diz Zaman.
“A vantagem das avaliações de desempenho relativo (RPEs) é que você não precisa monitorar os funcionários tão de perto porque eles já estão se esforçando para superar uns aos outros”, diz ele.
Ao estudar organizações que usam RPEs, os pesquisadores descobriram que a sabotagem de cima para baixo é um pouco mais prevalente. Cerca de 38% das organizações que comparam funcionários entre si viram sabotagem de cima para baixo, em comparação com 33% das organizações que não usam a abordagem.
Quando os gerentes têm mais discrição subjetiva no processo de avaliação, a sabotagem de cima para baixo aumenta. Dentro das organizações baseadas em RPE, quando os pesquisadores separaram as empresas que deram aos gerentes mais influência na identificação de superdesempenho e aqueles dignos de promoções, a sabotagem de cima para baixo subiu para 47%. Por outro lado, as empresas sem discrição gerencial subjetiva sobre o RPE mostraram uma redução notável na sabotagem para 27%. “Não são apenas as avaliações de desempenho relativas em si”, diz Zaman. “A discrição que os gerentes têm sobre o processo de RPE derrota o propósito de implementar o RPE em primeiro lugar. Se os funcionários começarem a antecipar a sabotagem de cima para baixo, eles podem não estar motivados a exercer o esforço que uma empresa esperaria sob o RPE.”
As pessoas
sabotam para
evitar a competição
Para explorar o que levou as pessoas a se prejudicarem, Zaman conduziu um estudo separado e pediu aos participantes que avaliassem postagens de mídia social escritas por várias pessoas e selecionassem uma para fazer parceria na escrita de conteúdo social adicional. Ele descobriu:
Quando pagos com base no desempenho absoluto em vez do relativo, os participantes escolheram o parceiro mais talentoso. Quando os participantes foram informados de que seriam pagos pela qualidade do trabalho que produziram, independentemente do parceiro que escolheram, 90% dos participantes escolheram a pessoa que escreveu os melhores posts.
Quando o pagamento era baseado no desempenho relativo, os participantes escolhiam o pôster mais talentoso com menos frequência. Nesse caso, apenas 60% escolheram a pessoa que escreveu os melhores posts.
“As pessoas estavam admitindo abertamente: ‘Sim, eu sabotei deliberadamente porque queria evitar a concorrência.'” Além disso, diz Zaman, “quando chegou a hora de escrever suas próprias postagens, elas roubaram as postagens da pessoa que não haviam selecionado, passando-as como se fossem suas”.
A questão é como evitar essa busca de renda gerencial e, ao mesmo tempo, manter os benefícios de motivação e monitoramento do RPE, diz ele.
Após esse experimento, Zaman construiu um modelo teórico para investigar mais a fundo a sabotagem de cima para baixo, juntamente com VG Narayanan, o professor Thomas D. Casserly Jr. de Administração de Empresas na HBS. Zaman também escreveu um artigo analítico com Peiran Xiao, um economista da Universidade de Boston, para explorar como as organizações podem gerenciar a seleção de funcionários e o planejamento de sucessão quando a sabotagem é uma preocupação. Eles propõem que dar aos gerentes uma vantagem organizacional para isolá-los da concorrência potencial poderia mitigar a sabotagem.
“Se você mantiver essa hierarquia sem comprometer a meritocracia, de modo que o gerente fique menos preocupado em ser imediatamente superado por alguém que ele contratar, isso pode levar a melhores decisões de contratação”, diz Zaman, que continua a explorar diferentes sistemas de controle de gestão para melhorar os resultados do planejamento de sucessão para as organizações.
Como se proteger contra sabotagem
Ao explorar a conexão entre cultura organizacional e sabotagem, a pesquisa de Zaman e Lakhani revelou que as empresas que incentivavam a comunicação aberta, a colaboração e a transparência eram menos propensas a vivenciar o fenômeno.
“Quando os funcionários sentem que trabalham em uma organização onde há um senso de pertencimento, isso reduz substancialmente o problema”, diz Zaman. Para fortalecer a cultura e reduzir a incidência de sabotagem de cima para baixo, Zaman recomenda que as organizações:
Aumentar a transparência
Garanta que o processo de avaliação de desempenho seja claro e visível e que os funcionários recebam crédito por seu trabalho. Isso reduzirá as oportunidades para os gerentes reivindicarem crédito pelo trabalho dos subordinados e ajudará os funcionários a sentirem que seus esforços são valorizados e recompensados.
Limitar a discrição gerencial
Introduzir critérios transparentes, objetivos e padronizados para avaliações de desempenho para minimizar a influência do gerente nas decisões sobre promoções e remuneração.
Aplicar sistemas de feedback de 360 graus
A mera existência de um sistema de feedback de 360 graus – onde os funcionários são avaliados por aqueles acima, abaixo e ao lado deles – não garante justiça, já que os funcionários podem não responder honestamente por medo de reação ou retaliação. Pesquisas descobrem que apenas implementar um sistema de feedback de 360 graus sem uma aplicação eficaz exacerba o problema da sabotagem de cima para baixo nas organizações.
Promover uma cultura colaborativa
Os funcionários precisam desenvolver um senso de pertencimento à organização. Uma cultura organizacional onde os funcionários podem conversar confortavelmente com seus colegas, falar o que pensam e confiar que seus esforços serão reconhecidos pode reduzir substancialmente a sabotagem de cima para baixo e melhorar os esforços de planejamento de sucessão. Com isso em mente, as organizações devem encorajar a comunicação aberta e a colaboração entre as equipes. Os funcionários devem se sentir confortáveis compartilhando ideias e fazendo perguntas sem medo de serem prejudicados.
Incentivar o sucesso da equipe
Mude os incentivos do desempenho individual para o sucesso baseado na equipe, recompensando gerentes e funcionários pelo desempenho geral de suas equipes. Isso pode reduzir a competição e o medo de ser substituído. Também é importante lembrar que incentivar um gerente para o crescimento de toda a equipe não impede que o gerente sabote um subordinado talentoso, observa Zaman. Os incentivos baseados na equipe só são eficazes se forem otimizados para uma avaliação de desempenho transparente de cada indivíduo na equipe.
“A maior ferramenta para corrigir o planejamento de sucessão e mitigar o problema da sabotagem de cima para baixo é melhorar a cultura organizacional”, diz Zaman.
Corpo Docente em Destaque
Hashim Zaman
Pós-doutorado, Laboratório de Ciências da Inovação em Harvard
Karim R. Lakhani
Professora Dorothy e Michael Hintze de Administração de Empresas
Artigo por :
Michael Blanding
